Ingeniería económica y de Costos


La ingeniería en la actualidad no se limita a la solución de problemas en sus correspondientes campos del conocimiento, sino que toma en consideración todas las variables que pueden afectar la aplicación de las soluciones y el desarrollo de proyectos. Una de estas variables es la economía y los costos, lo que puede cambiar las tomas de decisión o la forma en la que se deben plantear las soluciones, por esto se considera necesario que los ingenieros estén consientes de la importancia de esta rama de la ingeniería la que cada día adquiere mayor importancia.

Para mostrar a los estudiantes de ingeniería la importancia de este campo, a continuación se presentan algunos datos, estudios y programas de estudio de la ingeniería de costos.

 

COSTOS PARA MEDIR CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD  

8 y 9 de Noviembre del 2001

México, D.F.

OBJETIVO:

Desarrollar un sistema de información que permita a los administradores de los procesos o plantas, medir los costos relevantes de las operaciones, que les permita tomar acciones en forma oportuna.

TEMARIO:

1.      Conceptos modernos de costos

-         Costos del producto

-         Costo primo y de conversión

-         Costos fijos y variables

-         Costos directos e indirectos

-         Costos reales y estándares

2.      Sistema de información de planta

-         Compras y consumos

-         Producciones e inventarios

-         Producción por día

-         Productividad

-         Costos de calidad

-         Tiempo extra

-         Costo de mantenimiento

-         Costo de la energía eléctrica y los servicios

-         Medición de la calidad en campo, prueba final y rechazos

-         Personal obrero y empleado

-         Análisis de rotación y ausentismo

-         Seguridad y entrenamiento

-         Tiempos muertos

-         Capacidad ociosa

-         Scrap y otros tipos de desperdicios

3.      Sistema de información de costos

-         Costo de la materia prima

-         Costo de la mano de obra directa e indirecta

-         Costo de los servicios y energías

-         Costo del mantenimiento

-         Costo de la depreciación real

-         Costo de ventas y embarques

-         Costo de administración

-         Medición del valor agregado

-         Medición de Landed Cost

4.      Análisis estratégico de costos

-         Ventaja competitiva

-         Cadenas de valor

-         Vida del producto

-         Capacidades ociosas

-         Costos no eliminables

-         Benchmarking y la medición del desempeño

OBJETIVO

Analizar la conceptualización, diseño e implantación de los métodos y sistemas usados en la determinación del costo y rentabilidad de los productos y servicios.

TEMARIO

1.      Sistemas para acumular costos y determinar el costo de producción.

A.   Elementos que integran el costo de producción.

B.   Funcionamiento de un sistema de costos por órdenes.

C.   Manejo de un sistema de costos por procesos.

 

2.      Prorrateo de costos indirectos

A.   Objetivo del prorrateo.

B.   ¿Costos indirectos en cuanto a qué?

C.   Distintos enfoques para efectuar un prorrateo.

D.   Limitaciones de los prorrateos. 

 

3.      El control de los costos de producción.

A.   Costos estándar:  Conceptualización y funcionamiento

-    Semejanzas y diferencias entre los Costos Estándar y los Costos Estimados 

-    Elementos que integran un Costo Estándar (Estándar Físico, Estándar Monetario).

-    Determinación del Costo Estándar.

-    Determinación de las variaciones:

·              Variación de precio de materiales, variación en consumo, variación en precio de mano de obra, variación en eficiencia de mano de obra, variación en costos indirectos, limitaciones en costos estándar.

4.      El costeo de productos y la administración de costos en los nuevos entornos de manufactura.

      A.  Costeo por actividad (ABC Activity Based Costing)

-    Conceptos básicos

-    Agrupaciones de las actividades y asignación de costos a dichas actividades.

-   Asignación de los costos de las actividades a los productos.

-   Comparación con los enfoques de costeo tradicionales.

     B.   JIT ("Just in Time") y el costeo de productos.

-    JIT y su efecto sobre el prorrateo de los costos de los centros de servicios

-    Los efectos de JIT sobre los sistemas de costeo por órdenes y procesos.

     C.  Costos de Calidad

-    ¿Qué es un Costo de Calidad?

-    Tipos de Costos de Calidad.

-    Pasos para el establecimiento de un sisttema de costos de calidad.

5.      Diseño e implantación de un sistema de costos reales (enfocado al costeo)

      A.   Información y estructura del costo del producto.

-    Costeo por órdenes de producción.

-    Costeo por procesos.

      B.   Costeo directo.

      C.   Costeo absorbente.

      D.   Método de valuación de costo de ventas e inventarios.

 

6.      Diseño e implantación del sistema de costos estándar (enfocado al costeo, planeación y control)

      A.   Fuentes de información y estructuras del costo del producto.

-    Sistema de información planta.

-    Control de inventarios perpetuos.

-    Estructura de costos estándares.

-    Contabilidad de costos estándares.

      B.  Costeo estándar directo.

-    Costos variables de producción.

-    Costos fijos de producción.      

     C.  Costeo estándar absorbente.

-    Sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

-    Bases y criterios de prorrateo para el costeo del producto.

-    Procedimiento de conversión de costeo directo a costeo absorbente.

     D.   Método de valuación de costo de vnetas e inventarios.

-    Costo "UEPS".

-    Costo promedios.

-    Costo reposición.

-    Limitaciones al sistema de costos estándares.

7.      Sistema de costos para medir rentabilidad por producto.

-    Ventas netas por producto.

-    Costos variables por producto.

-    Gastos por producto.

·         Variables de ventas

·         Fijos de producción.

·         Administración general

·         Fijos de ventas

-    Inversiones

·         Inventarios

·         Clientes

·         Activo Fijo

·         Otros activos

-    Indicadores por producto

·         Margen de contribución

·         Utilidad de operación / ventas

·         Utilidad neta / capital contable

 

 

                                        PROGRAMA DE ESTUDIO de la UAM

 

 1.       NOMBRE DE LA ASIGNATURA: INGENIERÍA DE COSTOS.

 2.       CICLO O AREA:  División de Ciencias e Ingeniería/Ingeniería Ambiental.

 3.       CLAVE:      ACP-123

 4.       SERIACION: Ninguna.

 5.       H.T.S.         H.P.S.         T.H.S.         C.

           3                 0                 3               6

 6.       TOTAL HORAS-CLASE POR CURSO: 48 Horas.

 7.-     OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA ASIGNATURA:

 

 Al término del curso el alumno tendrá el conocimiento básico para:

          a.       Analizar los aspectos fundamentales del impacto financiero de una decisión de inversión.

          b.       Evaluar y conocer las variables que afectan el costo de una decisión.

          c.       Contar con la información para poder seleccionar entre un conjunto de alternativas, recursos y opciones de financiamiento.

          d.       Familiarizarse con una metodología rigurosa de análisis para la formulación y toma de decisiones en proyectos de inversión.

 8.       VÍNCULOS DE LA ASIGNATURA CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA LICENCIATURA:

 La elaboración de proyectos y/o propuestas de solución, implican una evaluación de costos y de la relación costo-beneficio. Por lo anterior, este curso proporciona conocimientos básicos para la formación del futuro ingeniero.

 9, 10 y 11. TEMAS Y SUBTEMAS, HORAS ESTIMADAS Y OBJETIVOS DE LOS TEMAS.

 UNIDAD I.                                                                                      (10 HRS.)

OBJETIVO: Conocer la manera de como la contabilidad ayuda en la toma de decisiones, ya que las decisiones tienen un efecto sobre las finanzas de los negocios, este módulo pretende de esta forma presentar la información suficiente, así como la lógica de las relaciones que hay entre los registros contables y la manera de obtener indicadores valiosos para las mismas.

          1.1 Entorno financiero.

                   1.1.1 Las fianzas y el empresario.

                   1.1.2 El entorno legal.

                   1.1.3 Los mercados financieros.

         1.2 Conceptos básicos.

                   1.2.1 Riesgo.

                  1.2.2 Rendimiento.

                   1.2.3 Valor del dinero.

         1.3 Técnicas de análisis.

                   1.3.1 Estados financieros básicos.

                   1.3.2 Estados de origen y utilización de fondos.

                   1.3.3 Razones financieras.

                   1.3.4 Planeación financiera.

         1.4 Administración del capital de trabajo.

                   1.4.1 Capital neto de trabajo.

                   1.4.2 Administración del efectivo.

                   1.4.3 Administración del inventario.

                   1.4.4 Fuentes de financiamiento.

                   1.4.5 Administración de activos fijos y presupuestación de capital.

 

 UNIDAD II.                                                                                     (18 HRS.)

OBJETIVO: Tener una aproximación a la teoría económica del costo, lo cual nos ayude en el modelo de toma de decisiones para decir qué y cuánto producir y si es posible entrar y salir de la industria.

          2.1 Los costos de producción.

                   2.1.1 Costos variables.

                   2.1.2 Costo marginal.

                   2.1.3 Costos fijos.

         2.2 Métodos de costeo tradicionales.

                   2.2.1 Costeo directo.

                   2.2.2 Costeo absorbente.

         2.3 Nuevos métodos de costeo.

                   2.3.1 Método ABC.

                   2.3.2 Método Back Flush.

                   2.3.3 Ciclo de vida del producto.

                   2.3.4 Cadena de valor.

                   2.3.5 Troughput Accounting.

 UNIDAD III.                                                                                    (20 HRS.)

OBJETIVO: Contar con las herramientas de análisis de ingeniería económica para poder buscar soluciones a los problemas de decisión que enfrentan comúnmente las empresas en el mercado.

         3.1 Introducción al proceso de mejoramiento continuo.

         3.2 Razones principales para evaluar proyectos.

                   3.2.1 Flujos de efectivo netos.

                   3.2.2 Flujos de efectivo operativos.

                   3.2.3 Tasas de interés.

         3.3 Medidas de rentabilidad.

                   3.3.1 Rentabilidad, técnicas de evaluación.

                   3.3.2 Riesgo, técnicas de análisis.

          3.4     Vida económica de un negocio.

                   3.4.1 Inversión neta.

                   3.4.2 Capital de trabajo.

                   3.4.3 Valores de rescate.

                   3.4.4 Ventas y costos.

                   3.4.5 Depreciación.

                   3.4.6 Impuestos.

         3.5 Determinación de flujos de efectivo.

                   3.5.1 Tiempo de recuperación de la inversión.

                   3.5.2 ROI simple.

                   3.5.3 ROI ajustado.

          3.6     Valor presente y tasa interna de rendimiento.

          3.7     Medidas de comparación en proyectos de inversión.

                   3.7.1 Proyectos independientes.

                   3.7.2 Proyectos mutuamente excluyentes.

 12. EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE:

 * Análisis de casos.

* Lecturas dirigidas.

* Proyectos.

 13. BIBLIOGRAFIA Y OTROS RECURSOS DIDACTICOS:

 Call y Holahan. Microeconomía. Ed. Iberoamericana.

 Charles Horngreen. Contabilidad de costos. Ed. Printice Hall.

 Donald Newman. Análisis económico en ingeniería. Ed. McGraw-Hill.

 Jonh White. Temas de análisis económicos en ingeniería. Ed. LIMUSA.

 Lawrence Gitman. Fundamentos de la administación financiera. Ed. Harla.

 Macías Pineda. El análisis de los estados financieros. Ed. ECASA.

 Nicolás Ballesteros. Fundamentos de contabilidad. Ed. Interamericana.

 R. Schouberger. Técnicas japonesas de fabricación. Ed. LIMUSA.

 

 

INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA: EL RESURGIMIENTO DE UNA FILOSOFÍA DIRECTIVA

En un entorno macroeconómico que es cada vez más impredecible, en un ambiente de variables internas y externas cada vez más difícil de administrar, los empresarios buscan nuevas alternativas de dirección, nuevas formas de apoyo en su función de mantener a sus organizaciones con éxito en sus mercados.

Los ejecutivos de las empresas, tanto del sector privado como del sector público experimentan con nuevas y variadas filosofías administrativas, para tratar de encontrar métodos de manejo efectivo de todas las áreas que integran su negocio:

Son todos ellos manifestaciones de una nueva cultura administrativa, de la nueva postura que los empresarios necesitan para dirigir asertivamente a sus empresas hacia la obtención de utilidades y con ello a su permanencia competitiva en sus mercados.

"Las personas dependientes necesitan de otros para conseguir lo que quieren. Los independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor"

La alternativa ahora es la Ingeniería de Costos y presupuestos como estrategia administrativa en la optimización del elemento humano en la empresa. Filosofía directiva de planeación y control utilizada con bastante éxito por los principales Grupos industriales de la Ciudad de Monterrey desde los años 70's y 80's resurge ahora como una buena opción en el difícil manejo de los negocios actuales.

En el presente artículo se analiza primero la esencia y contenido directivo de la herramienta, se exponen luego las condiciones y factores que son necesarios para implantar Ingeniería de Costos y presupuestos como una estrategia administrativa y finalmente se analizan sus ventajas así como la responsabilidad y los retos ante la sociedad de la cual forma parte.

Ante el embate organizado de las empresas extranjeras, que con recursos frescos y ventajosos, buscan la expansión de sus mercados en territorios Mexicanos, las empresas nacionales hacen sus mejores esfuerzos por sobrevivir con éxito en la nueva vorágine de competencia.

"El éxito frente a un entorno nuevo y cambiante, empieza con el diagnóstico de una verdadera necesidad de cambiar. Si los miembros de una empresa no están convencidos de que se necesita un cambio, interpondrán enormes obstáculos desde el principio del proceso de cambio. El esfuerzo por lograr el cambio, congruente con la idea de que la empresa debe tomar en serio el hecho de comprometer recursos, tendrá un enorme esfuerzo si cuenta con el apoyo de los mandos altos, las posibilidades de éxito aumentan, si los agentes del cambio diseñan el cambio para aplicarlo de forma integral"

Algunas empresas copian modelos administrativos Estadounidenses, Europeos o Asiáticos; otras recurren a la capacitación intensiva de nuevas disciplinas administrativas otras mas entrenan a sus ejecutivos clave en el manejo de nuevos estilos de mercadeo, de información y de nuevos productos y servicios.

La Ingeniería de costos y presupuestos, como estrategia administrativa en la empresa actual surge ahora como "novedad", así entre comillas; lo novedoso le acomoda en virtud de no haber en la bibliografía administrativa mucha referencia que, en forma directa aborde éste recurso como herramienta de planeación; las comillas son necesarias, ya que en realidad la herramienta nada tiene de nuevo.

Contemplada en su contexto completo de Ingeniería de Costos y presupuestos, ha sido ampliamente utilizada desde los años 70's y 80's por poderosos grupos industriales de la ciudad de Monterrey: Grupo Industrial Alfa, Visa, Celulosa y Derivados, S.A. Hojalata y lamina, S.A., Grupo Vitro, Grupo Maseca, entre otros, tenían y tienen aún como columna vertebral de su estrategia directiva, éste recurso administrativo.

 

¿QUÉ ES LA INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA?

 

"La planeación estratégica es un proceso que consiste en evaluar el ambiente y las fuerzas internas de una organización, determinar después los objetivos a corto y largo plazo y luego instrumentar un Plan de acción para alcanzar esas metas"

Es hablar en forma integral de Planeación y Control, ubicando primero la Planeación en toda la cadena de valor de la empresa: proveedores, investigación y desarrollo, Diseño, Producción, comercialización y Clientes, para posteriormente, de igual manera, monitorear ésta Planeación contra la realidad e ir tomando las medidas correctivas adecuadas.
Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa, es la cuantificación estandarizada de las tácticas y metas del primer año del Plan Estratégico y persigue los siguientes objetivos:

PREMISAS BÁSICAS PARA IMPLANTAR INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

"El servicio traerá finalmente la paz al planeta. ¿Por qué?
Porque usted no querrá herir a alguien que le sirve. Sí
Hacemos de nuestro planeta un mundo de servidores,
Construiremos un mundo lleno de paz"

Como premisa básica para la implantación de Ingeniería de costos y presupuestos como una estrategia administrativa de optimización de toda la operación de la Organización, la empresa debe tener bien estructurado todo aquello que constituye su Planeación estratégica, estrategia de mercadotecnia y cultura de calidad y cambio.

Planeación.- es la fase donde dá inicio, propiamente la Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa.
Con una reunión del personal y directivos clave de la Organización, en donde se definen bases, fechas, programas de visitas a departamentos, información etc. se dá el "banderazo" de inicio.
En esta etapa se definen parámetros, relaciones Inter.-departamentales, formatos, políticas y procedimientos, tácticas y estrategias a seguir durante el periodo que se planea. La planeación por supuesto, se hace para cada una de las áreas de la empresa y para cada uno de los doce meses del año.

Tomando como base el Plan estratégico, se hace la planeación detallada para el primer año de ése Plan a largo plazo; se planean los gastos e ingresos para cada una de las áreas que configuran el organigrama, con el mayor detalle posible y teniendo en mente que ésta planeación será la sombra, el modelo que deberá seguir la realidad del periodo planeado.
Como parte complementaria a ésta Planeación, se establece al inicio del año planeado los objetivos a alcanzar por cada una de las áreas claves. Los objetivos serán congruentes con la planeación global y el logro de los mismos deberá contemplar algún incentivo económico.

Control.- En está fase se monitorea, se da seguimiento al real comparándolo con lo planeado, para ir midiendo en qué grado se va alcanzando la Planeación, se analizan variaciones, se investigan causas y finalmente se toman las medidas correctivas adecuadas..
Esta etapa se auxilia con información gráfica, reportes escritos y con formatos ya diseñados en la Planeación.

CONDICIONES NECESARIAS PARA ASEGURAR EL ÉXITO DEL PROCESO DE INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS COMO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

A.   Se requerirá contar con un proceso formal y global altamente participativo de Planeación estratégica en el que se definan claramente las técnicas y objetivos estratégicos.

B.   Se requerirá la aceptación y compromiso de la Dirección General y de los líderes de las unidades departamentales, para cumplir y hacer cumplir los lineamientos establecidos en el proceso de
Presupuestos.

C.   El presupuesto servirá como una de las medidas para evaluar el Desempeño de los ejecutivos.

D.   Deberá propiciarse una cultura organizacional orientada al cambio.

LA APERTURA ECONÓMICA

Ahora que empezó a abrirse la economía en México, y en tiempos más recientes que se ha subrayado la trascendencia de la mundialización como nueva variable, lo que la empresa debe hacer es re-orientarse a lograr el mejor producto, con la mejor calidad y al menor costo, trilogía productiva que las empresas de los años 80's resumian con la palabra COVOLCA, aunque en principio esto suena muy ambicioso, lo más importante es que con ello se da inicio a una mejora en el nivel de rentabilidad de manera significativa y se confirma el valor que tiene el lograr que todas las personas estén comprometidas en conseguir los objetivos que se establecen.
La transición de una Organización pasiva y protegida a una abierta a la competencia internacional, se logra a través de la comunicación ejercitada permanentemente y los resultados serán sorprendentes.

ESTRATEGIAS INTERNAS Y EXTERNAS

La globalización es la necesidad de ser competitivos internacionalmente, y esto es necesario entenderlo para transmitirlo. Si se logra referir la implicación de competencia a todos los involucrados, en el sentido de la importancia del puesto que desempeñan y/o la factibilidad de incrementar la eficiencia en cada una de sus funciones, se logra involucrarlos en un diálogo sobre el crecimiento, y éste es el sistema circulatorio de toda empresa y el objetivo último de todo negocio.

El crecimiento posibilita un beneficio a todos. El diálogo establecido en estos términos, permite orientar al personal en forma particular y permite vislumbrar más claramente un futuro cuando todos hacemos bien nuestras tareas, cuando ésas tareas son ejecutadas con el mayor apego a lo planeado.
Facilita a la vez, clarificar toda la serie de recursos que se tienen que proporcionar a la Organización y al personal para alcanzar un mejor grado de capacitación, que le permitan a la empresa y al individuo, desarrollarse con esquemas modernos de trabajo en equipo, de calidad, etc.

Por otra parte la estrategia administrativa es un ángulo clave, porque, acostumbrados a vivir en una economía cerrada, no nos habíamos habituados a enfrentar al mercado a nuestros clientes: a quienes requerimos conocer para poder ayudarlos a la consecución de sus metas. Estamos hablando de agregar valor. Ya no es la concepción de venta de producto o servicio, sino la de una sociedad con nuestros clientes, en donde sus objetivos se vuelven comunes para nosotros. De ahí la necesidad de contar con una verdadera Ingeniería de Costos y presupuestos, que ayude a planear y controlar permanentemente todas las funciones desarrolladas en cada una de las áreas que configuran la empresa.

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

Ingeniería de Costos y presupuestos como estrategia administrativa, dado que viene a ser una herramienta administrativa integral para toda la cadena de valor de la empresa, tiene una seria responsabilidad empresarial para con los empleados, pues busca tener los mejores del mundo en lo que a cada uno corresponde y realiza, que sean competitivos al mismo nivel que cualquiera que realice ese mismo tipo de trabajo en otro país. Busca encontrar oportunidades de crecimiento para que los empleados se comprometan más y con ello se logre el crecimiento de la empresa y así poder generar mas empleo, además todas las operaciones deberán estar encaminadas a cuidar al medio ambiente, propiciar las mejores condiciones de desarrollo con sustentabilidad y generar por lo tanto permanencia.

LOS RETOS

Tanto para las empresas como para México existen retos muy diversos y amplios. El reto económico para toda empresa deber ser el incremento de la rentabilidad como factor prioritario.

El mayor reto social está constituido por la responsabilidad integral. La salud y el bienestar de nuestra gente y de las comunidades donde opera la empresa debe ser siempre lo primero.

El transferir los beneficios y hacer viable el desarrollo de las personas hace posible el crecimiento de la empresa y del país, si se ve como la suma de esfuerzos.
México requiere adecuar las oportunidades para que se faciliten las dinámicas productivas.

Ingeniería de Costos y presupuestos, como una estrategia administrativa, es presentada ahora como una dinámica herramienta que planea y controla integralmente la operación total de la empresa, desde su abasto de materias primas, hasta el surtimiento de sus productos a los clientes.

 

CONCLUSIONES

Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa, ofrece una buena alternativa para buscar la optimización del elemento humano en la operación de la empresa.

Tomando como base, el primer año del plan estratégico de la empresa, Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa inicia una planeación minuciosa de toda la operación.

Se formula un manual del presupuesto, se integra un comité coordinador del presupuesto, se establece un programa de visitas a las diferentes áreas y se define de manera muy detallada toda la actividad a desarrollar.

Como consecuencia, al planear cada una de las funciones a efectuar, se diseñan implícitamente los formatos y proformas en los cuales deberá presentarse la información requerida por cada área.
Asimismo, se definen procedimientos, políticas, relaciones interdepartamentales e información a manejar para cumplir con los objetivos establecidos.

En su etapa de control
Al monitorear la realidad contra lo planeado, al analizar las variaciones y tomar las medidas correctivas adecuadas para volver nuevamente a replanear, ingeniería de costos y presupuestos, como estrategia administrativa, se constituye en un instrumento de planeación y control continuo.
Donde todas las unidades que integran la organización tienen parte activa e interactiva, en el logro del fin ultimo de toda empresa económica: la maximización de la utilidad.


 

BIBLIOGRAFÍA

Proyecto de tesis doctoral
"Propuesta de un modelo de Ingeniería de costos y presupuestos como estrategia administrativa en la optimización de participación del elemento humano en la empresa"
Autor: C.P.C. Alfonso García Martínez

Manuales de políticas y procedimientos administrativos de Hojalata y Lamina, S. A.

Administración Estratégica
Competitividad y conceptos de globalización
Autor: Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson

Manuales de Políticas y Procedimientos administrativos de Cervecería Cuauhtemoc, S.A.

Negocios internacionales, un enfoque de administración estratégica.
Autor: Alan M. Rugman, Richard M. Hodgetts

El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos
Autor: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer

 

 

XII Reunión Nacional e Internacional de Ingeniería Económica, Financiera y de Costos

Con este nombre se llevó a cabo el encuentro que organizó la Sociedad Mexicana de Ingeniería Económica, Financiera y de Costos, A.C., con el propósito de buscar la apertura de nuevos horizontes profesionales "donde pueda la ingeniería seguir desarrollándose, contribuyendo al fortalecimiento empresarial bajo esquemas de autogeneración de trabajo".

El objetivo de la reunión fue "dar a conocer los avances que en materia de costos ha tenido la ingeniería, los cambios en aquellos reglamentos y legislaciones que regulan la presupuestación de obras públicas, reconocer la importancia que tanto la ingeniería de costos como la ingeniería financiera tienen en la ingeniería económica de la pequeña, mediana y gran empresa, los avances de sistemas de control, las nuevas herramientas de supervisión, administración y los productos financieros que se tienen al alcance".

Presidió la ceremonia de inauguración el ingeniero César Buenrostro Hernández, secretario de Obras y Servicios del Gobierno de la Ciudad de México, quien pronunció un mensaje en el que mostró su preocupación por lo que sucede en la industria de la construcción, en la ingeniería y en las ingenierías de nuestro país a partir de la crisis que se viene arrastrando desde hace 20 años, pero especialmente desde la firma del Tratado de Libre Comercio y la expansión de la globalización.

Se refirió a la situación de difícil competencia en que se encuentran las empresas nacionales frente a las internacionales, que llegan y ganan concursos para que luego el trabajo sea hecho por ingenieros mexicanos y empresas mexicanas a precios sustancialmente bajos. Ante esta situación, propuso revisar aspectos fundamentales de tendencias que operan en ese sentido, y también el derecho comparado, para analizar en qué condiciones operan las empresas internacionales de otros países y de qué apoyos gozan para poder salir a competir internacionalmente.

El ingeniero Víctor Iván Pacheco Villaldama, presidente de la Sociedad, dio la bienvenida a los conferencistas y participantes y aludió a la oportunidad que ofrecía el encuentro de conjuntar la experiencia de los ingenieros que han creado las infraestructuras, los métodos y los conocimientos que actualmente se utilizan con los que están creando hoy día los ingenieros de vanguardia. También se refirió a los retos que plantea la época para el país y a la necesidad de que tanto mexicanos como extranjeros participen en igualdad de condiciones para que no prevalezca uno por la extinción del otro.

Luego de esto, comenzó el desarrollo de un nutrido programa de conferencias sobre los temas de mayor relevancia e interés para quienes se dedican a estas ramas de la ingeniería. Una vez finalizados los trabajos, se procedió a la ceremonia de clausura, presidida por el ingeniero Jaime Luna Traill, presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de México y por el ingeniero Fernando Favela Lozoya, director general de la Reunión y miembro distinguido del Consejo Consultivo de la Sociedad.

La conferencia plenaria estuvo a cargo del ingeniero Carlos Suárez Salazar, asesor de la vicepresidencia de Relaciones Institucionales de la CMIC ante la Secodam, quien hizo un reconocimiento a los ponentes por la riqueza, profundidad, calidad e importancia de sus aportaciones y expuso una reseña de lo tratado en las conferencias presentadas dentro del área de la ingeniería de costos, de la ingeniería financiera y de la ingeniería económica Primer Encuentro Latinoamericano de la Prefabricación y el Presfuerzo Convocado por la Asociación Nacional de Industriales del Presfuerzo y la Prefabricación, A.C. (ANNIPAC), tuvo lugar en la ciudad de Veracruz el Primer Encuentro Latinoamericano de la Prefabricación y el Presfuerzo (Séptimo Congreso Nacional), con sede en la Universidad Veracruzana.

La decisión de extender esta vez la convocatoria del congreso a todo el ámbito latinoamericano respondió a la intención de crear un foro común en el que representantes de las diferentes naciones tuvieran la oportunidad de exponer cómo se ha desarrollado la prefabricación y el presfuerzo en su país de origen. El doctor Víctor A. Arredondo Álvarez, rector de la Universidad Veracruzana, y el ingeniero Francisco Ávila Camberos, presidente municipal de la ciudad de Veracruz, inauguraron la reunión, que contó con la presencia del arquitecto Thomas Battles, presidente del Precast / Prestressed Concrete Institute (PCI) de Estados Unidos.

Al declarar inaugurados las actividades del congreso, el doctor Arredondo planteó la necesidad de reflexionar y revisar los conceptos relativos a la prefabricación y el presfuerzo a la luz de lo que serán los dos grandes temas del primer cuarto del siglo XXI: la gente y el medio ambiente. Destacó la importancia del papel que juegan la ingeniería y los desarrollos en prefabricación y presfuerzo para satisfacer las demandas de una población que crece, pero que además reproduce la pobreza.

Manifestó que no sólo se trata de generar proyectos de vivienda y desarrollar la infraestructura física necesaria para las comunidades alejadas y marginadas, sino que es preciso hacerlo desde una perspectiva que tome en cuenta también el medio ambiente. De lograr el desarrollo de soluciones que equilibren las necesidades de la gente y la necesidad de un desarrollo sustentable en relación con el medio ambiente, dijo, se estará en condiciones de propiciar y asegurar la gran expectativa que es elevar los niveles de calidad de vida de sectores importantes de la población.

Hizo una breve mención de la labor de la Universidad Veracruzana en el sentido de incorporar este enfoque en sus planes de estudio, y también comentó acerca de un desarrollo hecho en Veracruz aplicando estos criterios: un estacionamiento público construido con elementos prefabricados que, mediante la solución de adocretos, permite la filtración de agua, el manejo de temperaturas y la reforestación. Para terminar, anunció el próximo inicio en la Universidad de una especialidad relacionada con la prefabricación y el presfuerzo.

Una vez que se iniciaron los trabajos, se presentaron 27 conferencias, 15 de las cuales estuvieron a cargo de conferencistas nacionales, y 12 correspondieron a extranjeros. De manera simultánea, se realizó una exposición de proveedores de la industria de la prefabricación, en la que participaron Cementos Apasco, Moldequipo Internacional, Itisa, Tycsa, Inpresa, Sepsa, Mixer Systems, Mi-Jack, Anippac, Premex, IMCYC, Representaciones Hercab, Universidad Veracruzana, Acerocentro y Pretecsa.

También hubo premios, que fueron entregados durante una cena que tuvo como marco el Museo de la Ciudad de Veracruz: por un lado, el premio a la Mejor Tesis a Nivel Nacional, ganado por el ingeniero Víctor Hugo Ruiz Martínez, y por otro, los premios a las mejores obras, que en la categoría Edificación fue otorgado al Grupo Ticonsa por el hotel Moon Palace de Cancún; en Edificación con Sistemas de Piso de Bajo Peralte lo obtuvo Premex con la obra Cinemex Perinorte, en la ciudad de México; en Puentes lo recibió Sepsa por el Puente Carretero de Cuernavaca Ayuntamiento 2000; en Naves Industriales lo ganó Inpresa por el Sam's Club de Puebla; en Fachadas Prefabricadas lo obtuvo Fapresa con el Conjunto Habitacional del Bosque, en la ciudad de México, y en Varios o Aplicaciones Especiales, quedó en manos de ICA por la línea B del Metro de la ciudad de México. Además, se hizo entrega del premio "Ingeniero Francisco Robles Fernández a la Trayectoria Profesional, otorgado al ingeniero René Carranza Aubry. El premio "Augusto Caire Dumas", que reconoce el Desarrollo Tecnológico de una empresa, se entregó a Vibosa en honor a su fundador -por haber sido declarado desierto el concurso- y lo recibió su hijo, el ingeniero Pablo Caire Obregón. Según la evaluación hecha por los organizadores del encuentro, los resultados fueron espectaculares, tanto en asistencia como en contenido.

Además de los participantes de México, se contó con la presencia de personalidades de Argentina, Colombia, Cuba, El Salvador, Honduras, República Dominicana, Uruguay y Venezuela, lo que permitió conocer el importante desarrollo y crecimiento que ha tenido la industria en los diferentes países.

 

Instituto Mexicano del Cemento y del Concreto, A.C.
Revista Construcción y Tecnología
Diciembre 2000

 

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD

3. LOGRO DE UN COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD

4. LOS COSTOS EN LA CALIDAD

5. CONCLUSIONES


1. INTRODUCCIÓN

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva.

La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuertes y eficientes están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.

Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.

De acuerdo a la norma A3 - 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario también determinarlas y definirlas.

Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda genuina del éxito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran interés en la administración de las compañías de todo el mundo. Y la experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese éxito.

La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad se ha convertido en una condición necesaria para la eficiencia de la administración industrial en sí.

El presente trabajo no pretende ser una recopilación completa respecto a lo que son los sistemas de calidad y los costos que ella involucra; solo es un breve resumen de algunos puntos de importancia que las empresas hoy en día deberían tomar en cuenta con la finalidad de ser más competitivas en el mercado mundial cambiante.

2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compañía y planta.

Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre, por una parte, su explosivamente creciente complejidad tecnológica, organizacional y mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planear y controlar efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servicio de esta complejidad.

La característica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad por parte del cliente como reducir los costos de calidad.

Requisitos para los Sistemas Actuales

En sus términos más simples, el concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir de la siguiente manera: "la calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o inspección". Sin embargo, en términos sistemáticos el dar un significado operacional a este concepto mediante la aplicación de las muchas técnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se ha convertido en un reto muy grande.

El reto sistemático que debe resolverse es muy grande, en parte, debido a que el logro de la calidad depende de las interacciones gente - máquina - información en todas las áreas funcionales de una compañía. Es muy grande, en parte, a que la calidad del producto es un concepto muy exigente para la estructura de productos y servicios complejos, uno que está constantemente cambiando para la mayor parte de los servicios y productos. Es muy grande, en parte, debido a que los enfoques administrativos necesarios para operar estos sistemas no están siendo aún practicados en forma suficientemente amplia en la industria y gobierno. Es muy grande, en parte, debido a que mientras es posible comunicar las ideas de prevención y sistemas coordinados de calidad, sus aplicaciones encuentran prejuicios individuales y patrones organizacionales que frecuentemente han estado basados sobre vidas enteras de hábitos de políticas y mentalidades de departamento en ingeniería, manufactura y control de calidad.

Con mucha frecuencia, se ha subestimado la magnitud del requisito de sistema para implementar principios y técnicas atinados para la calidad. Por lo general, la introducción de las técnicas para calidad, en su mayor parte, no ha tenido coordinación con el sistema de toma de decisiones de la administración. En estas situaciones, el catalizador ausente ha sido el sistema de calidad total.

Definición del Sistema de Calidad Total

"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad".

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo. 

Enfoque de la Ingeniería de Sistemas y Enfoque Administrativo de Sistemas

En el control de calidad, puede ser la única actividad que faltó, la que crea el problema de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves.
Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeño o cualquiera de los otros factores que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto.

Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compañía puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniería de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave - equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles, etc - deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad total".

Este enfoque indica que sólo mediante mejoras por medio de la división de esfuerzos especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Está claro que la especialización individualizada no es una bendición, a pesar de los muchos sobresalientes avances que ha traído a la industria.

La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que añade al viejo principio de mejoras por medio de división de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la integración de esfuerzos. En realidad, la característica de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas e personas, máquinas información para controlar económica y efectivamente la complejidad técnica. Las bases son la cooperación y la coordinación.

Características del Sistema de Calidad Total

Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:


3. LOGRO DE UN COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD

La calidad de productos y servicios resulta de las contribuciones para la calidad de varios individuos con muchas habilidades técnicas, de producción y administrativas diferentes. El centro para el logro de la calidad es entonces, el compromiso positivo con la calidad que es fundamental para los programas de control total de la calidad.
Hay muchas formas en que este compromiso evoluciona con la calidad y se logra, dependiendo sean la historia, políticas, personalidades, recursos, etc, de la compañía.

Lograr un compromiso genuino y generalizado con la calidad es un proceso que tiene muchas dimensiones, y una es que nunca puede considerarse "terminada". Una fuerza perecedera, sujeta a retos cambiantes continuamente, demandas e influencias inesperadas de muchos lugares, el compromiso con la calidad se puede considerar como un programa continuo que es básico para el control total de la calidad y para los sistemas de calidad total.

Panorama del Compromiso con la Calidad

Lograr un compromiso generalizado hacia la calidad implica una gama muy amplia de actividades continuas en todas las actividades del programa de calidad de la compañía. Está basado en una política de calidad sólida, una planeación de la calidad cuidadosa y una administración de la calidad "iluminada". 

El control total de la calidad y los sistemas de calidad total implican, de esta forma, una amplia gama de programas que hagan hincapié en el aseguramiento de una motivación positiva hacia la calidad y un dinámico logro de la calidad por parte del personal de la compañía, en cuando por lo menos, tres áreas fundamentales:

o       La primer área es su actitud hacia la calidad. 

o       La segunda área es su conocimiento de la calidad. 

o       La tercera área son sus habilidades para calidad.

El alcance de esos programas puede incluir actividades de educación y entrenamiento para la calidad, desde actividades planeadas para maximizar la exposición y experiencia en el trabajo, hasta situaciones formalizadas de salón de clases, para la participación organizada del empleado en la solución del problema de calidad.

Función de la Educación para la Calidad

Entre los aspectos fundamentales para el logro del compromiso con la calidad, está la educación para la calidad. El objetivo administrativo básico puede ser formulado rápidamente. Este objetivo se puede enunciar como:

"El desarrollo para el personal de la compañía - en todas las funciones y categoría - de aquellas actitudes, conocimientos y habilidades en calidad que puedan aportar a los productos de la compañía al costo mínimo congruentes con la satisfacción completa del cliente".

Este objetivo no es nuevo. Mucho antes de que los programas de control total de la calidad hubieran traído la atención generalizada, los gerentes de planta estaban tratando de dar mayor importancia al entrenamiento para calidad de los nuevos operarios.

Los objetivos de la gerencia para la educación para calidad serán aquellos en que los medios para lograrse puedan variar mucho en diferentes períodos. Para los problemas de la calidad sólo se tiene una seguridad: su contenido está sujeto a cambios constantes. Por lo tanto, la solución a los problemas de calidad será como un libro que está en proceso de escritura, al cual se le agregaran constantemente más capítulos, pero sin que nunca se llegue a escribir el último. La educación para la calidad nunca puede terminar en una compañía vigorosa y dinámica, cuyos productos están en competencia efectiva en el actual mercado cambiante en el mundo.

Conciencia para la Calidad

Históricamente, las actitudes para la calidad entre el personal de una planta, se han ido adquiriendo, ya sea mediante un proceso educativo de la calidad que comprende no únicamente los cursos formales de control de calidad, sino también en parte, muchas influencias informales sobre la calidad.

Individualmente, el obrero de una planta es la base que se requiere para la elaboración de productos de calidad satisfactoria. En la mayor parte de los casos, él es el que desea hacer un trabajo satisfactorio: sin embargo, es muy importante rodearlo del "clima" apropiado para que pueda realizarlo. Tiene que recurrir a sus supervisores y jefes para que lo ayuden en la tarea indispensable de la calidad, para que le den una herramienta con la necesaria capacidad, el entrenamiento conveniente para aplicar y mejorar su destreza y el equipo de información de calidad para medir su rendimiento y guiarse en la operación del proceso del cual tiene responsabilidad.

La conciencia para la calidad en el gerente general, debe ser más que un asunto de palabrería. Las más contundentes arengas en favor de la calidad del producto, se esfuman para los operarios cuando se recibe una orden en la fábrica para que se embarquen productos subnormales en calidad, a fin de dar cumplimiento a la expedición de un pedido.
Los gerentes funcionales de la empresa confían en aplicar la política de la gerencia general y al mismo tiempo obtener un trabajo funcional de acuerdo con el plan. Desgraciadamente, no siempre se presentan las cosas de acuerdo con el plan y se inician los conflictos.

Una de las principales figuras en cualquier campaña sobre la conciencia para la calidad, es el supervisor de una sección de producción. Éste representa dirección de primera línea, tanto de nombre como de hecho, para todos los obreros que están bajo sus órdenes. Si está en práctica un buen programa de relaciones laborales, el puesto del supervisor como parte directiva está bien establecido, como también lo deben estar los conductos de información. Por tanto, en una campaña de la conciencia para la calidad, el supervisor es el medio de comunicación de la compañía. Más aún, la acción del supervisor en su línea, a favor de la calidad del producto, debe respaldarse por los dirigentes intermedios y por la gerencia general en todo caso. Si se procede de esta forma, el supervisor se sentirá seguro y será un defensor de la causa de la calidad del producto.

Existe un gran número para interesar a los individuos y a los grupos, tendentes a promover esa conciencia de la calidad. Estos medios se deben emplear durante determinados períodos. Aún cuando sea una promoción pequeña, se pueden emplear con efectividad los siguientes recursos:

Para promover la conciencia de la calidad en toda la organización, es importante contar con la participación de todo el personal. Si una persona no aprecia por completo el valor que para él representa la elaboración de un producto con calidad, debe de tener presente su importancia para todo el conjunto. Por lo tanto, cada persona debe pensar en que el bienestar los incluye a ellos. Esto crea un espíritu de cuerpo en toda la organización.

Enfoque de Participación en el Compromiso con la Calidad: Círculos de Calidad, Calidad de la Vida de Trabajo (CVT) y otros Enfoques Principales

Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se comentarán tres aspectos en particular:

Círculos de Calidad

Una de las formas más extendidas de participación de grupos de empleados es el círculo de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados - normalmente de una sección de la planta y de la actividad de la compañía - que se reúnen periódicamente para propósitos prácticos como: señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones laborales, costos, almacenes, etc; además, para realzar la comunicación entre empleados y administradores.

Una de las características exclusivas del círculo de la calidad, es el hincapié estructural en la solución organizada de los puntos y problemas pertinentes de la planta y compañía. Uno de los factores principales en la actividad del círculo de calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en estas técnicas de análisis y síntesis.

Calidad de Vida de Trabajo (CVT)

Por muchos años, varias formas diferentes de programas han reunido a empleados con supervisores y administradores de forma que todos puedan considerar métodos y medios mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida de trabajo.

Una de las formas más amplias y recientemente conocidas del programa en sí ha sido descrita como calidad de vida de trabajo y se basa sobre el principio de que la responsabilidad hacia la calidad resulta más natural donde los trabajadores tienen intensa participación en las decisiones que se reflejan en sus trabajos.

Las actividades de la CVT han tomado formas muy variadas en compañías diferentes; a los trabajadores puede pedírseles que ayuden a diseñar sus propias líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos de producción pueden encargarse de la elección y entrenamiento de nuevos miembros del equipo sin una supervisión directa de la administración; pueden asumir otras responsabilidades tradicionales de la administración, tales como la predicción de los requisitos de materiales y mano de obra, y hasta pueden evaluar su propio desempeño.

Otro Enfoques Importantes

El logro de la conciencia de la calidad y de la responsabilidad para la calidad dependen del entusiasmo y cooperación generalizada, auténticas del empleado en toda la planta y compañía en las actividades planeadas para el control total de la calidad.

Los enfoques participativos para impulsar la responsabilidad con la calidad en muchas plantas y compañías han probado su valor durante los años. La clave para la efectividad ha sido la elección de aquel programa de compromiso del empleado que satisfaga en una forma genuina las necesidades y condiciones de la compañía específica. El establecimiento por una compañía de un programa particular de mejoras en la calidad que evoluciona a partir de sus requisitos e historia puede ser especialmente efectivo en muchos casos.

Compromiso con la Calidad: Crecimiento Mundial del Campo de la Calidad

Ha habido una explosión literal en los últimos años en todos los continentes y en muchos países de hombres y mujeres que practican el control de calidad en fábricas y oficinas en algún área de calidad. Algunos son altamente profesionales en su práctica; muchos otros están llegando a serlo muy rápidamente. La explosión de población de la comunidad mundial de control de calidad puede resumirse en tres puntos centrales que son vitalmente importantes pata todos los hombres y mujeres en el campo de la calidad:

· El primer punto es que la práctica del control de calidad no está ya concentrado en unos pocos países y entre un número relativamente pequeño de hombres y mujeres 

· Segundo, los desarrollos y progresos innovadores en el control de calidad están en correspondencia amplia e importantemente basado a través de muchos países en el mundo 

· Tercero, para practicar el control de calidad de forma consistente con la metodología mejor y más moderna, se hace cada vez más importante mantenerse informados del progreso del control de calidad y de las actividades en una base orientada mucho más internacionalmente que nunca antes.

Al enfrentar el rápido crecimiento de la internacionalización, las perspectivas son que esto profundizará y ampliará grandemente la contribución que los profesionales de la calidad pueden hacer por el crecimiento y la salud del negocio de las compañías mientras éstas enfrentan el mundo de hoy, cada vez más pequeño y competitivo.

4. LOS COSTOS EN LA CALIDAD

Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad

Durante las últimas décadas, las compañías del mundo occidental tomaron conciencia de la estratégica importancia que representa la Administración de la Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitiría ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad.

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa más dinámico de calidad en años anteriores era la noción equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costos mucho más altos.

La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos.
Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de la relación entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros años, había una extendida creencia de que la calidad no podía ser medida prácticamente en términos de costos. Parte de la razón de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de la economía tradicional y que no había tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de la contabilidad.
Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medición en los mismos programas de calidad, sino que estos costos son centrales para la administración e Ingeniería de Control moderno de la Calidad Total, así como para la planeación estratégica del negocio de compañías y plantas.

¿Por qué son Importantes los Costos en la Calidad?

En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigación de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Económico Nacional (ODEN) que estudió la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas está representado por los costos relacionados con la calidad.

En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de valoración.

En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.

En curto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, les son desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable.

¿Qué son los Costos Funcionales de Calidad?

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.

Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales como desechos, deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.

La figura siguiente muestra la división de los costos de la calidad expuestos anteriormente, con sus respectivos segmentos.

Definiciones de los Puntos del Costo de Calidad Funcional.

Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidad
La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal - ya sea en la función de la calidad o en otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseño del producto y de calidad del consumidor en controles específicos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y productos por medio de métodos, procedimientos e instrucciones formales. También representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeación de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, análisis de la calidad antes de la producción e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspección y control del proceso.

b.- Control de Procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricación, incluyendo a proveedores, con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.

c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.

d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral
El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía, diseñadas para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto. 

e.- Verificación del diseño del producto
La verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la producción, con el propósito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del diseño.

f.- Desarrollo y administración del sistema
El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y administración de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.

g.- Otros costos de prevención
Otros costos de prevención representan los costos administrativos que implican los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes. 

Costos de Evaluación

a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
La inspección y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.

b.- Pruebas de aceptación en laboratorio
Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados.

c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios
Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de instrumentos y de comprobación de procesos.

d.- Inspección
La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.

e.- Pruebas
Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.

f.- Comprobación de uso de mano de obra
Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.

g.- Preparación para pruebas e inspección
La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.

h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad
En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de información de la calidad.

i.- Auditoria de la calidad
La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditorias.

j.- Contratos con el exterior
Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de compañías de seguros, etc.

k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la calidad
La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección.

l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.

m.- Pruebas de campo
Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.

Costos por Fallas Internas

a.- Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.

b.- Retrabajo
Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se por fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.

c.- Costos por suministro de materiales
Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.

d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica
Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los talleres.

Costos por Fallas Externas

a.- Quejas dentro de la garantía
Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.

b.- Quejas fuera de la garantía
Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.

c.- Servicio al producto
Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuibles a la corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo.

d.- Retiro del producto
Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.

e.- Responsabilidad legal del producto
Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.

Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la Calidad

Hay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se presentan únicamente como consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo del costo de la calidad. La consideración de la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no se relaciona con la calidad. Pero existen numerosos indicios de que, incluso cuando están recopilando los costos, quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos con rigor.

Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier estudio del cálculo del costo de la calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan fácilmente la información necesaria, según las definiciones actuales, y el hecho de que las definiciones rigurosas de los elementos de la actividad clasificada como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los cálculos. Los elementos se definen de tal manera que es difícil calcular su costo, lo cual es una situación absurda. Por lo general, están definidos a partir de actividades específicas o de gastos que se originan por no proporcionar el producto o servicio (en el sentido más amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de calcular el costo.

Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y de la producción y las operaciones dan origen a problemas análogos de clasificación. Algunos ejemplos notables son las contribuciones de la función de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propósito. Otros ejemplos son las actividades de los departamentos de ingeniería y diseño, relacionados con las concesiones y modificaciones que repercuten en la calidad del producto. La cuantificación y clasificación de tales factores, al igual que el cálculo de su costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero pueden representar proporciones significativas de las categorías de costos de prevención y de defectos internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad básica del producto, prevenir los errores y proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de ello son el uso de códigos de diseño, la preparación de sistemas y procedimientos de ingeniería y administración, los sobreprecios en efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prácticas de manejo y almacenamiento. El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan considerar relacionados con la calidad es algo que se determinará según sea el caso.

Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad

Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan solo para ver que revelan tiene muy poco sentido. De modo que la estrategia para calcular los costos de la calidad - y su efecto sobre la medición y recolección de los costos respectivos - es un asunto fundamental.

Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la calidad pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y compañía. La información del costo de calidad puede obtenerse de hojas de tiempo, cuantas de gastos, órdenes de compra, informes de recuperación del producto, memorandos de cargo o de abono, y muchas otras fuentes similares. Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y categorías ya comentados. Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseño para interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia es posible hacer cálculos exactos para llegar a un valor para el elemento.

El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante para el informe de los costos de calidad en muchas compañías, ya sea con una operación centralizada de computadora o en una base de datos distribuidos.

5. CONCLUSIONES

Para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la dirección del liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales cuatro puntos básicos:

Primero, es que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel.

Segundo, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena dirección para movilizar el conocimiento de la calidad, la necesaria destreza y las actitudes positivas de cada individuo dentro de la organización, para reconocer que lo que se lleve a cabo para que la calidad mejore a hacer mejores a todas las personas de la organización.

El tercer punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovación exitosa. Existen dos razones:

La primera es la velocidad en gran medida incrementada del desarrollo del nuevo producto. El televisor tomó 20 años para madurar como producto; la computadora personal, 4 años; muchos nuevos aparatos de circuito integrado, no más de 12 meses.

La segunda razón es que, cuando el producto diseñado está a punto de fabricarse en varios países y cuando los proveedores internacionales deben involucrarse tempranamente, todo el proceso de desarrollo debe estructurarse clara y visiblemente. Para ello, el concepto de calidad total tiene cuatro etapas:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el comienzo del desarrollo del producto.
2)poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente - no después que la planeación de la manufactura haya congelado ya las alternativas.
3) hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, más adelante.
4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto - no su retardamiento - una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compañía.

El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías y que ello se suma a las economías nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

En su conjunto, todo esto hace hincapié en el hecho de que la calidad se ha convertido, en su esencia, en un modo de dirección, basado en:

o Un entendimiento claro de los mercados domésticos e internacional y de cómo compra la gente en estos mercados 
o Una comprensión cabal de la clase de estrategia de calidad total que proporcione los cimientos del negocio para satisfacer a estos clientes 
o Una dirección comprometida que tenga el conocimiento para crear el entorno de una compañía necesario para la calidad y para el establecimiento de metas rígidas, y los programas de implementación detallados necesarios para el liderazgo de la calidad

Éstas son las claves para hacer de la calidad de hoy día la mejor inversión en la competitividad corporativa.
La administración de la calidad total como una variable y estrategia empresarial clave es una presencia permanente en las empresas, las cuales necesitan verla y tratarla como corresponde. Uno de los factores para promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar, documentar y usar la información sobre los costos relacionados con la calidad. Es necesario que los costos de la calidad sean declarados formalmente por las empresas, parte de sus planes operacionales y sus sistemas presupuestarios, y que los ejecutivos los manejen como corresponde.

La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder que haya oposición interna al concepto y que se oculten a propósito datos, pero las personas y empresas que han perseverado y alcanzado el éxito han descubierto que se trata de un ejercicio muy valioso.

Es conveniente que las empresas busquen ayuda si la necesitan. La recopilación y el uso de los costos relacionados con la calidad puede ser, y es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber organizado el mecanismo necesario para recopilar los costos; también es necesario que el personal de alta dirección esté decidido a realizar el ejercicio del cálculo de los costos de la calidad y a usar los datos.

Br. Alberto Esparragoza

 

 

OBJETIVOS DEL CURSO DE INGENIERÍA DE COSTOS  DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ESTADÍSTICA

Objetivo General

Al finalizar el curso. el estudiante estará en capacidad de comprender los principales conceptos y técnicas vinculadas a la práctica contable en sus diferentes componentes (financiero, costos y gerencial).

Objetivos Especificos

• Conocer y aplicar los principales conceptos y técnicas en el marco de la contabilidad financiera.
• Presentar los estados financieros de las organizaciones y su importancia como insumo principal para realizar una correcta evaluación financiera de la empresa.
• Conocer y aplicar los principales conceptos y técnicas relacionadas con la gestión de costos en cualquier tipo de organización.
• Conocer y comprender las tendencias actuales en relación con la gestión de costos a nivel empresarial.

Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística.

CONTENIDO DEL CURSO DE INGENIERÍA DE COSTOS

GENERALIDADES

Hipótesis. La Empresa: Concepto, Clasificación. Las Sociedades: Concepto. Clasificación. La Contabilidad: Concepto. Evolución. Campo de acción. Componentes del sistema contable. Semejanzas y diferencias entre contabilidades. Ética en las organizaciones.

PARTE 1. CONTABILIDAD FINANCIERA

1. INTRODUCCION

Normas contables básicas. Las Cuentas: Concepto. esquema. clasificación. nomenclatura. movimiento. plan único de cuentas.

2. REGISTRO CONTABLE DE TRANSACCIONES

La partida doble. Ecuación contable. Transacciones comerciales y económicas. Libros de registro contable (diario, mayor). Cuentas T. Asientos de ajuste y cierre. Costeo de inventarios en empresas comerciales.

3. ESTADOS FINANCIEROS

Naturaleza de los estados financieros. Estados financieros básicos. Principios de los estados financieros. Limitaciones de los estados financieros. Estados financieros complementarios. El balance general. El estado de resultados. Informe de costo de ventas. El estado de cambios en el patrimonio. El estado de cambios en la situación financiera. El estado de flujos de efectivo.

4. TÓPICOS ESPECIALES

Sistemas de valoración de inventarios. Ajustes integrales por inflación. Ajustes especiales (diferencia en cambio. precios de mercado. etc.). Deducciones tributarias (depreciación. amortización y agotamiento).

PARTE 2. GESTIÓN DE COSTOS

5. CONCEPTOS GENERALES

Naturaleza de los costos de producción. Concepto de costo. Los costos y los estados financieros. Flujo de costos y su relación con los productos. Diferentes puntos de vista para la clasificación de costos. Costos por tipo de organización. Cadena de valor de un negocio. Objetos de costo. Elementos del costo de producción. Clasificación de los costos

6. COMPORTAMIENTO Y ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS

Técnicas para estimar el comportamiento de los costos de una organización. Modelos de comportamiento (uso de recursos). Costos fijos. Costos variables. Costos mixtos. Estimación del costo. Métodos numéricos. Criterio administrativo

7. RELACIONES COSTO - VOLUMEN – UTILIDAD

Punto de equilibrio. Apalancamiento operacional. Margen de contribución. Planeación de utilidades. Punto de cierre. Punto de equilibrio en plantas multi - productos.

8. SISTEMAS DE COSTEO

Características del proceso de producción. Establecimiento del sistema. Costeo por absorción o total. Costeo estándar. Costeo por proceso. Costeo por operaciones. Sistema de costeo por orden de producción. Aplicación de costos indirectos. Distribución de costos de los departamentos de apoyo. Producción conjunta y costeo de subproductos. Costeo por cliente. Costeo por producto.

9. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Qué es el costeo basado en actividades. Aplicaciones en empresas de servicios e industriales. Metodología general del costeo basado en actividades. Técnicas de distribución y asignación de costos. Casos de aplicación.

 

 

Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística.

 SEMINARIO

INGENIERÍA DE COSTOS

Estimación, Presupuesto y Control de Costos

SANTIAGO, 8 Y 9 DE AGOSTO 2002

Relator
Dr. Ing. GERARDO SANTANA L.

 

 

PRESENTACIÓN
Este seminario sobre un tema de gran actualidad y relevancia, la Ingeniería de Costos, proporciona conocimientos y análisis profundos para una eficiente estimación, formulación del presupuesto y control de costos, a lo largo del ciclo de vida de un Negocio o Proyecto, desde su planificación inicial hasta la puesta en marcha.

La fase de estimaciones cubrirá la recolección de datos y su análisis, los métodos más adecuados, la precisión y los tipos de estimaciones, junto con las técnicas asociadas a la valoración y resolución de los problemas más importantes para el cálculo de estimaciones correctas.

La Preparación del Presupuesto presenta una estructura que satisface los requisitos de dirección.

La parte relacionada con el Control de Costos, cubre desde el diseño básico hasta la puesta en marcha, en la que se discuten conceptos y métodos para un seguimiento eficiente de costos.

QUIÉNES DEBEN ASISTIR
Dirigido a empresas de todos los sectores. En particular, a directores e ingenieros de proyectos, ingenieros de costos, contralores y auditores de proyectos, arquitectos, gerentes de ingeniería, administradores de contratos, supervisores de construcción, y todos aquellos profesionales que trabajen vinculados con controles de proyectos.

OBJETIVOS
- Presentar los fundamentos de la Ingeniería de Costos, a través de sus tres componentes básicos: - Estimación de Costos; - Presupuestación; - Control de Costos.

- Ilustrar las técnicas y métodos más adecuados y necesarios para preparar estimaciones y presupuestos realistas y confiables, así como también usar dichas técnicas eficientemente en el Control de Proyectos.

- Analizar los problemas y errores que se pueden cometer en la Gestión Total de Costos y proporcionar lineamientos y principios básicos a seguir para resolver o eliminar estos problemas.

- Discutir el rol de la Ingeniería de Costos en la Dirección de Proyectos y su impacto durante la vida del Proyecto.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE PARTICIPAR
- Conocer los fundamentos de la Ingeniería de Costos para lograr una Gestión Total
   de Costos
de un proyecto.

- Aplicar métodos y técnicas ya probadas en casos reales.

TESTIMONIOS

- "Curso muy bueno en los aspectos técnicos, actualiza conocimientos, relator con
    mucha experiencia" --
Luis Moya / Cía. Minera Disputada Las Condes.

- "Muy interesante y de gran aplicabilidad" -- Claudio Godoy B. / Minera Collahuasi.

- "Excelente para reforzar conocimientos teóricos y prácticos" -- Carlos Neira M. /
   Codelco Div. Chuquicamata.

- "Excelente enfoque y tratamiento" -- Manuel Guzmán N. / Molymet.

- "Muy buen contenido y excelente relator" -- Gabriel González / Essam.

- "Muy bueno" -- Claudio Cristi / Chilectra.

Relator: Dr. Ing. GERARDO SANTANA

Ingeniero Civil, U. Católica de Chile. Doctor en Ingeniería de la Universidad Politécnica de Madrid.

Profesor visitante de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid (España), y de la Universidad de Buenos Aires.

Autor de numerosas publicaciones: "Planificación y Control de Obras de Construcción", publicado en Chile, España y Colombia. "Metodología para la Clasificación de Proyectos". International Journal of Project Management, U.K. "Modelo para la Evaluación del Desarrollo de Proyectos respecto de su Alcance". First World Congress on Project Management, USA.

Creador de las metodologías: "EDP"; "Método Sala"; "Método Oso"; "Curvas Características de Proyecto".

Posee más de 23 años de experiencia en el tema, habiendo actuado en diferentes facetas de la dirección, y como consultor internacional, en Proyectos de la más alta importancia en Argentina, Chile, España y Perú. Es Director Ejecutivo de Heredia y Santana, empresa líder en la prestación de servicios profesionales de Project Management.

Ha dictado numerosos seminarios sobre el tema en Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, España, México, Perú y Venezuela, habiéndose destacado como un excelente relator por su gran experiencia y preparación.

PROGRAMA

1   Fundamentos de Ingeniería de Costos
     Definiciones; Elementos de la Disciplina; Pronósticos.
2   Requisito de la Estimación de Costos
     Sistema Empresa, Sistema Proyecto, Ciclo y Etapas, Evaluación Continua del
     Negocio, Project Management.
3   Problemática de la Estimación
     Incertidumbre y riesgo. Grado de precisión v/s Tiempo y Costo. Datos Básicos,
     Muestras y Datos Empíricos.
4   Presupuesto y Control
     Forma, Estructura y Control del Presupuesto.
5   Programación Financiera
     Definición, Comportamiento durante el Proyecto
6   Bases de Estimación
     Objetivos de la Estimación, Clasificación de Estimaciones, Requisitos de la
     Información, Ilustración.
7   Estimaciones Indirectas o Paramétricas
     Métodos: de C.H. Chilton; de los Factores; de Comparación entre Proyectos;
     Indices de Costos.
8   Estimaciones Directas
     Proceso, Manual de Dirección.
9   Estructura de Desagregación de Proyectos
     Criterios de preparación, vínculo con Presupuesto, Sistema Informático.
10 Unidades Básicas de Estimación
     Unidades y componentes, Insumos y recursos, Estimación. Costos Unitarios.
11 Factores de Modificación de Mediciones o Cubicaciones
     Elementos que se afectan, Factores que intervienen, Recomendaciones por
     Especialidad.
12 Criterios para Estimar Costos de RRHH
    Matriz de Remuneraciones, Elementos de Costo, Cuadrilla o Grupo de Trabajo.
13 Criterios para Estimar Costos de Materiales
    Recomendaciones para agrupar, cotizaciones, factores de modificación.
14 Criterios para Estimar Costos de Maquinaria
    Cotizaciones y Factores de Modificación.
15 Criterios para Estimar Costos de Equipos
    Componentes de Costo, Cotizaciones, factores de
    Modificación, información básica a solicitar.
16 Criterios para Estimar Costos Indirectos
    Indirectos del Propietario, Indirectos del Contratista, Criterios de Valorización.
17 Costos de Operación
    Identificación y Metodologías de Cálculo.
18 Factores de Modificación de Precios
    Metodología, Determinación de Demanda y Oferta por Recurso Estratégico.
19 Variable Aleatoria e Inferencia Estadística
    Rol cuantificador de la estadística. Teorema central del límite, Intervalo de
    confianza, Especificación modelo, Cálculo Variable aleatoria, Verificación e
    Inferencia.
20 Contingencia
    Bases de cálculo y Metodología de Aplicación.
21 Escalación
    Inflación, paridad cambiaria, efecto oferta demanda, criterios de aplicación.
22 Pautas para Verificar Completitud del Proyecto y Elementos No Medidos

 

 

La Ingeniería de Costos en el proceso económico.


El concepto de ingeniería de costos está directamente relacionado con la percepción del proceso económico como motor fundamental en el desarrollo de proyectos. Cuando un proyecto no tiene la componente del dinero como factor determinante, el proyecto cambia su perspectiva y se consideran aspectos ambientales, sociales o políticos y el valor de tal proyecto se mide en términos totalmente distanciados del dinero. Las organizaciones sociales y de ayuda comunitaria soportan su actividad mediante trabajo voluntario y donaciones. En este caso, el dinero cede su lugar a la buena voluntad y al valor intrínseco de las actividades que las agrupaciones desempeñen. Desde luego, en algunos casos, grandes proyectos de construcción comparten esta ventaja. Un ejemplo muy claro de esto lo fue la construcción del Palacio de la Ópera en Sidney, donde el mayor interés de la obra era crear un icono de la ciudad para el mundo. En un segundo término quedan los aspectos económicos de la construcción. Desde luego, resulta evidente que la componente financiera debería ser mejor analizada. En la medida en que proyectos como las Torres Petronas o el Túnel del Canal de la Mancha son considerados para ejecutarse, y aún a pesar de los valores ajenos al dinero que sustentan, el factor económico se convierte en materia de estudio como determinante de la ejecución o la suspensión de la obra.

Estudiar un proyecto desde el punto de vista del costo del mismo nos presenta un grave problema: El costo de un proyecto –defínase como se defina- no es un dato inamovible y certero, más parece una aproximación de entre muchas aproximaciones posibles. El modelo utilizado por nosotros más comúnmente es el de Precios Unitarios. Ni con mucho es el más preciso o el más difundido. La NASA, por ejemplo, prefiere la aproximación al costo mediante un modelo de estimación de costos paramétrica. La aproximación se basa en las relaciones estimadas de costo (Cost Estimating Relationships o CER’s) las que hacen uso de las características del producto. Las CER’s seleccionadas en el modelo de costo se determinan estadísticamente analizando miles de proyectos previamente terminados, donde las características del proyecto, los costos y el calendario de ejecución son datos totalmente conocidos.

Podemos ejemplificar el modelo de costos paramétrico aún en la forma de estimar el costo de construcción de una casa. Desde luego, el costo se verá representado fundamentalmente por el costo de los materiales y el trabajo –mecánico o humano- requerido para edificarla. Sin embargo, un modelo de detalle –como el de precios unitarios- consume una gran cantidad de trabajo en elaborarse. Todo ello sin conseguir una mejor aproximación que la que se obtiene con el método paramétrico de considerar un modelo de valuación a partir de la superficie de la casa, el número de cuartos, el estilo arquitectónico, la calidad de los materiales, etcétera. De hecho, ésta es la forma en que trabajan los peritos valuadores cuando estiman el precio de una construcción. El valor determinado por este método es aceptable y aceptado. Entonces, ¿Por qué hacer un esfuerzo mayor que el que nos está pidiendo nuestro mercado?

La Ingeniería de Costos no se agota en la estimación del costo de producción de un proyecto. De ser así, aquí mismo daríamos por concluida esta ponencia y todos acordaríamos estimar sobre la base de las técnicas de valuación antes mencionadas, manteniendo información estadística sobre el costo de proyectos análogos a aquellos que deseamos valuar y estableciendo tablas de los parámetros más significativos al momento de hacer la valoración total del proyecto. La Ingeniería de Costos conlleva el compromiso de establecer al mismo tiempo que la información pertinente económica y financiera, la información del proceso de construcción que permita racionalizar el uso de los recursos escasos, acortar al mínimo el tiempo del proyecto y generar un balance positivo en el impacto ambiental y social de la obra.

Al mismo tiempo, la estimación de costos se convierte en un proceso facetado, donde no es lo mismo ver el costo de una actividad desde una perspectiva que desde otra muy distinta. Saltamos del concepto estático del costo, a un concepto dinámico y mutante. ¿Cuál es el costo de un concepto de obra elaborado a tiempo y cuál su costo si se termina con retraso? ¿Cuál es el costo de un concepto desde la perspectiva del contratista de la mano de obra? ¿Cuál es el costo de la misma mano de obra desde la perspectiva del contador de la empresa?

La herramienta que nos permita conocer estas diversas aproximaciones al costo de un concepto será claramente una ventaja tecnológica y, por lo tanto, económica para nosotros. Veamos con detalle las preguntas anteriores. La primera se refiere al tiempo. El tiempo es una componente económica de nuestro proyecto. Recordemos que la economía es la ciencia que estudia el manejo de los recursos escasos. Y sin lugar a dudas el tiempo es un recurso escaso. Si un concepto se retrasa dentro de la obra corremos el riesgo de que el total de la obra se retrase. esto ocurrirá sin duda si el concepto forma parte de la ruta crítica del proyecto. El retraso tiene un costo financiero que no es el mismo que expresamos en nuestra tarjeta de análisis como costo financiero del proyecto, ya que un solo concepto de obra puede detener el avance de todo el proyecto. El tiempo es un valor que no se expresa al presupuestar a precios unitarios. Para nosotros es muy claro que el ahorro de tiempo genera riqueza. Veámoslo de este modo: quien construye una casa en cuatro meses, frente a quien construye la misma casa en seis, lleva la ventaja del costo financiero ahorrado en los dos meses extra, pero –además- en un ciclo anual, podrá edificar 3 casas con los mismos recursos con que su contraparte apenas podrá edificar dos, lo que le posiciona en una condición de ventaja indiscutible. "Time is money" es una frase que los anglosajones acuñaron para representar este paradigma del trabajo. Nuestro tiempo es un capital tan grande como el oro y la mera apreciación del costo de manera estática compromete la viabilidad del proyecto y la misma supervivencia de la empresa constructora.

Las siguientes preguntas versan sobre un tema que en la mayoría de los casos se trata con recelo, se discute con posiciones totalmente encontradas y se ignora a falta de una introspección más seria respecto del problema. El costo tiene diferentes facetas. Éstas se han enmascarado detrás de diversos términos en los que tratamos de esconder esta propiedad de nuestro análisis y aún ignorarla. El concepto de obra analizado tiene un costo de producción y un costo de venta; tiene un costo de mano de obra directa, un costo de mano de obra con prestaciones, un costo de destajo y un precio de mercado del destajo. Para valuar el costo horario de un equipo pesado podemos considerar el costo de renta por hora, el de hacerlo trabajar en la obra o el costo de recuperación de la inversión. Cada uno de ellos es fundamental para poder dominar nuestro proyecto. El costo de renta por hora de la maquinaria nos permite negociar el precio de nuestro trabajo en el proyecto, en tanto el costo de hacer trabajar el equipo en la obra nos permite saber cuál es el flujo de recursos necesario para el proyecto. Finalmente, saber el costo de recuperación de la inversión nos permite saber el monto de recursos susceptibles de mantenerse como fuente natural de financiamiento de nuestra obra.

Un sistema de cómputo o una metodología de otra naturaleza para resolver este problema, deberá ser capaz de mantener las diversas apreciaciones sobre el costo antes mencionadas en forma tal que el usuario pueda consultar o manejar sus datos conforme los vaya requiriendo. La apreciación múltiple del costo es condición sine qua non para la conformación y manejo de las variables significativas al desarrollo de un proyecto. Cuando no se consigue hacer esto mediante las herramientas disponibles, tenemos un sistema estático incapaz de dar respuesta a las preguntas que el director del proyecto se plantea respecto del avance y las estrategias a tomar en los aspectos financieros y de ejecución de la obra.

Tomemos en primera instancia la componente del costo en función del flujo de recursos. Por su tipo, sabemos que existen fuentes de financiamiento naturales de la obra y otras que inmediatamente tienen un costo financiero. Dentro de las fuentes naturales podemos reconocer el anticipo al proyecto, el financiamiento semanal que recibimos de los trabajadores por pagarles semanalmente, el crédito de corto plazo de nuestros proveedores y, sin extendernos a todas las fuentes posibles, el costo de inversión de la maquinaria que sea de nuestra propiedad y cuya amortización podemos diferir. En el caso particular del anticipo, inclusive podemos considerar que a más de no generar un costo financiero, puede generar un producto financiero si se maneja adecuadamente por la tesorería de la empresa.

Para poder establecer el flujo de dinero dentro del proyecto, habremos de ser capaces de establecer con precisión cuál es en cada caso el valor de los recursos comprometidos de inmediato en la ejecución de un concepto, así como de los recursos comprometidos en los plazos de una semana, quince días, un mes, etcétera. El mismo planteamiento nos permitirá separar la amortización de nuestros activos como una fuente de financiamiento natural y de largo plazo para la ejecución de la obra.

Todo esto se convierte en vistas del costo del proyecto. Cada una de ellas nos muestra un aspecto muy diferente del costo y nos permite tener una visión mucho más atinada de nuestro proceso de gestión administrativa. Por ejemplo,

 

V

I

S

T

A

S

APUNTANDO A LA VISTA TENEMOS
MAESTRA (O PRINCIPAL) PRESUPUESTO.
DE MANO DE OBRA PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
DE DESTAJO MAXIMO PAGABLE D.M.P. DEL PROYECTO Y DE CADA CONCEPTO DE OBRA.
DE INVERSION EN MAQUINARIA RECURSOS DISPONIBLES POR AMORTIZACIÓN DE MAQUINARIA.
DE INDIRECTOS TOTAL DE INDIRECTOS.

 

Es un hecho que el ordenamiento de las vistas en el tiempo de la obra, nos permitirá programar con una mejor calidad nuestras actividades. El dinero –insumo escaso por excelencia- podrá ser asignado con certidumbre a las prioridades del proyecto y, con toda seguridad, el tiempo de ejecución de la obra también se verá beneficiado al minimizarse la componente del riesgo de detener el trabajo por falta de financiamiento.

Programación de obra con criterio de vista.


Resalta de entre nuestras apreciaciones el altísimo valor que junto con el dinero tiene el componente de tiempo dentro de nuestro proyecto. Esta preocupación por el tiempo ha sido motivo de que se originen técnicas de administración de proyectos tales como el cálculo de la ruta crítica y el PERT. A lo largo de los años ambas técnicas se han fusionado en una sola debido a las grandes similitudes que contenían. Pero de nuevo, las técnicas monolíticas chocan con la necesidad de tener múltiples apreciaciones de nuestros proyectos: El programa de obra originalmente planteado debe prevalecer, pero el programa de obra debe poder "clonarse" para adecuar los cambios que en función de las variaciones en las especificaciones técnicas del proyecto, en los volúmenes de obra o en la disponibilidad de recursos se van sucediendo en la vida de nuestro proyecto. Del mismo modo, lo histórico, aquello que ya no puede ser cambiado, deberá quedar registrado e inamovible por los procesos de cálculo del sistema.

Considerar vistas de nuestra programación nos obliga a reflexionar sobre si existe la posibilidad, primero de tomar más de una vista del programa de trabajo y hacer comparativos. Desde luego que esta condición es al menos necesaria para poder hacer un comparativo entre el programa de obra originalmente planteado y el programa de obra conforme se esté ejecutando. La organización requiere, además, de un programa financiero y un programa de suministros consolidado entre los proyectos que selectivamente el administrador considere como entrelazados, en virtud de su proximidad geográfica y de las fuentes de financiamiento que se estén aplicando.

Este trabajo lo deberá de hacer de manera automática el sistema de cómputo que se emplee. El problema del balanceo de recursos se ubica en este mismo nivel. De ser posible, el sistema habrá de achatar al máximo la curva de aprovechamiento de recursos en los casos de la maquinaria y la mano de obra. Además los saltos deben ser discretos, esto es, no es correcto achatar el recurso de un equipo pesado utilizándolo únicamente 4 o 5 horas al día. Las labores de control y supervisión habrán de ser susceptibles de realizarse a través del mismo sistema. Es importante que los controles de obra se encuentren fuertemente enlazados con los procesos administrativos y contables de la empresa con el fin de que no se repitan capturas y no se pierda la experiencia de la información que genera el trabajo diario en la confusión de la interpretación de los datos para convertirlos en declaraciones fiscales y balances consolidados.

Sobre esta base, el equipo de desarrollo de Grupo Softpak nos dimos a la tarea de plantear un sistema que resultara la mejor manera de resolver el problema de la dirección de un proyecto en sus tres fases: Presupuestación, Programación y Control.

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Bases de Datos


El vertiginoso avance de la tecnología informática permite mejorar los productos de proceso de datos. Sistemas más rápidos, más poderosos y eficientes permiten plantear programas que aprovechen esas características. Ante la conveniencia de utilizar un esquema de base de datos relacional completo - o lo más completo posible – tuvimos que replantear el esquema que habíamos seguido en nuestro diseño de bases de datos para hacer que la migración del sistema consiga el máximo de beneficios, al mismo tiempo que reduzca la cantidad de código necesario para que el sistema funcione. La normalización es un proceso paso a paso que convierte las estructuras de datos en una forma estándar, esta forma debe satisfacer el hecho de que cada entrada en una tabla represente un elemento del mismo grupo y tipo; todos los elementos de una columna deben ser del mismo tipo; cada columna tiene un nombre único; todos los registros son únicos (no admite duplicados) y el orden de las vistas de renglones y columnas no afecta la semántica de cualquier función que use la tabla. Cumplidas estas condiciones se puede hablar de que existe una base de datos normalizada. Idealmente, el sistema debería de cumplir todas las reglas relacionales, establecer este tipo de estructura permite entre otras cosas contar con integridad en los datos y transparencia en el proceso de recuperación de los mismos.

Nivel de Presupuesto.


Al nivel de presupuesto, la nueva estructura permite establecer variantes respecto de la estructura anterior. Lo primero que se aprecia es que las tarjetas de análisis ahora comprenden todos los niveles, desde presupuestos hasta insumos. Esto permite definir más de un presupuesto por obra, uno ó más niveles de grupos, que la maquinaria llame a tantas manos de obra y tantos insumos como necesite, etc.

Los subniveles de cada nivel se pueden dar tanto como el usuario desee. Esto es, puede haber grupos y subgrupos y sub-subgrupos, etc. Así mismo, debemos de considerar que existe la posibilidad de que un grupo de menor nivel pueda llamar a uno superior (Por ejemplo, que una tarjeta de insumos llamara a un presupuesto completo hecho por un subcontratista.).

La tarjeta, vista de esta forma, cumple con un cometido múltiple: lo mismo se desempeña como una tarjeta de análisis de precios unitarios que como una tarjeta donde se registra el precio de un material. Para esto, reconocemos dos partes de cualquier tipo de tarjeta: la parte que describe los elementos que la integran (lista de componentes) y la que describe los elementos no referenciados y las fórmulas que resuelven el costo de la tarjeta (mecanismo de resolución). En cuanto a la primera, se resuelve mediante el archivo de relaciones hacia las tarjetas de insumos, lo que permite que haya tantos insumos como relaciones se establezcan en el archivo. En cuanto a la segunda, se requiere de un archivo de análisis particular para cada clase de tarjeta definida. Por lo tanto, este procedimiento se cubre con un archivo de definición de tarjetas de análisis y el correspondiente archivo de análisis para cada uno de los tipos de tarjeta definidos. ¡El usuario del sistema, el analista de costos está en posibilidad de describir sus propias tarjetas así como las reglas de negocios que las configuran!

Los insumos mantendrán tres relaciones adicionales: la tabla de conversión de unidades, la tabla de conversión de monedas y la tabla de proveedores. En el primer caso, las unidades se controlarán mediante una estructura de conversión de tipos de unidad similar a la que se presenta inmediatamente:

 

Unidad Símbolo Dimensión Conversión Sist. Métrico
Metro Lineal m Longitud 1 MKS
Metro Cuadrado m2 Superficie 1 MKS
Kilómetro Km. Longitud 1,000 MKS
Kilómetro Cuadrado Km2 Superficie 1'000,000 MKS
Centímetro cm Longitud .01 CGS
Pulgada inch Longitud .025 Inglés
Kilogramo Kg. Peso 1 MKS
Tonelada Ton Peso 1,000 MKS
Saco de 50 Kg. Saco Peso 50 Comercial
Hora Hr Tiempo 1 MKS
Jornal Jor Tiempo 8 MKS

 La moneda se maneja de la misma forma, aunque en ese caso se mantiene el histórico de los valores de las diversas monedas que se coticen.

En cuanto a los proveedores existe una relación con el archivo de insumos manteniendo en el archivo de relación la cotización que el proveedor haya presentado para dicho insumo. De esta forma se podrá optar por adquirir el producto con quien ofrezca el mejor precio de compra. La explosión de insumos se convierte en una "vista" de la base de datos en la que los insumos reclaman de las tarjetas sus rendimientos y de los conceptos los volúmenes de obra para llegar a un total definitivo de insumos a emplear en el proyecto.

Como ventajas del modelo se pueden considerar las siguientes:

o      Nuevos tipos de tarjetas de análisis con número ilimitado de insumos.

o      Tarjetas definibles en campos y cálculos por el usuario.

o      Niveles de presupuesto (Grupo-SubGrupo-Partida) definibles por el usuario.

o      Un presupuesto elaborado por un proveedor puede entrar como un insumo a nivel de subcontrato, de tarjeta de análisis o de partida.

o      Explosión de insumos derivada directamente de la estructura de la base de datos (Sin recálculo) lo que hace que el resultado de la explosión y el resultado del presupuesto sean idénticos.

o      La explosión de insumos incluye los consumos de maquinaria y la mano de obra en operación.

o      Número ilimitado de consumos y de operarios a nivel de máquina.

Llamada desde tarjetas a procedimientos externos vía OLE (Hojas tabulares de Excel, u otros tipos de herramientas de análisis).

Programación del Proyecto.


El proceso de programación es uno de los problemas más complejos a que se enfrenta el sistema. Desde su modo de expresión más simple, o sea, la gráfica de Gantt, hasta su modelo más amplio expresado en el esquema PERT/CPM, el control de los proyectos gravita sobre una adecuada planeación de las diversas fases de ejecución. De la experiencia expresada en el programa de asignación de tiempos y recursos (Gantt) a la aplicación del método científico para la solución del problema integral en las diversas modalidades del PERT y CPM, se puede concluir que existen características necesarias y deseables, a saber:

Que no resulte imprescindible identificar los recursos implicados en el proyecto. Esto es, no habrá necesariamente la individualización de los recursos durante la programación de la obra.

Que el balanceo de recursos debe poder ser discreto para el caso de los insumos de mano de obra y maquinaria, con el propósito de evitar tiempos muertos en los recursos asignados a la producción.

Que el programa de obra pueda modificarse dinámicamente a través de la vida del proyecto, ajustándose la programación al avance real conseguido en un período dado. Que los programas resultantes puedan ser comparados.

Que se pueda balancear el programa de producción contra la disponibilidad de recursos considerando las fuentes naturales de financiamiento, a saber: Empleados del proyecto, proveedores de insumos, proveedores de maquinaria, amortizaciones en inversión, anticipos, etc...

Balancear recursos es una medida provechosa para la empresa constructora en tanto permita optimizar el aprovechamiento de todos los insumos asignados al proyecto así como que colabore a reducir los costos derivados de la ejecución del mismo. El modelo permite, además, hacer conexión con algunos de los paquetes más usuales de administración de proyectos tales como Ms-Project y Primavera Project.

 

 

 

Con el nuevo modelo, la programación de obra contará con las siguientes ventajas:

o      Número ilimitado de períodos de ejecución.

o      Número ilimitado de pares precedente-consecuente.

o      Número ilimitado de frentes.

o      Preservación del presupuesto y programa de obra originales y ajustes conforme a la evolución de la obra.

o      Respeto de la estructura de Ppto-Gpo-SGpo-SSGpo-Part-Conc-Frente a lo largo de todas las tareas que el sistema ejecute después de programadas las tareas.

Del modelo de programa de obra que utlice el analista del proyecto dependerán todos los controles que se establezcan, lo que seguramente redundará en una mayor flexibilidad al momento de hacer ajustes, tales como los que se requieran para modificar el programa de obra conforme a los resultados que se vayan obteniendo en Avance Real. El analista podrá reclasificar, reprogramar, reanalizar y clonar el programa de obra tantas veces como lo desee. Podrá hacer corridas de simulación y pruebas de stress moviendo los datos de disponibilidad de recursos financieros y de obra.

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Control de Ejecución del Proyecto.


Con cada uno de los procesos de control se establecen diferencias respecto de su manejo - como datos y como actividad del usuario - debido a que son esencialmente lo mismo, pero difieren en el énfasis que se les pone a las diversas componentes de información que inciden en el proyecto. En el caso de destajos, el énfasis está puesto en el control de la información de los trabajadores a los que se identifica individualmente, en esto difiere respecto de los otros procesos de control. El inventario de obra no identifica insumos individualmente, en tanto el control de maquinaria podrá establecer aún los tiempos y procedimientos de mantenimiento de equipos debidamente identificados.

Estos modelos de relación entre los eventos que acontecen durante el proceso de producción y las entidades que intervienen, se deberán reflejar en el control de costo de la obra, mismo que habrá de estar integrado a la contabilidad de la empresa constructora.

El sistema se habrá de convertir en una herramienta gerencial para la toma de decisiones. Manejados a través del Campeón Plus 7, los proyectos de una empresa podrán consolidarse en la contabilidad general y permitir a la dirección general saber la manera en que los recursos de la empresa se encuentran distribuidos entre los diversos proyectos acometidos.

Como ventajas, habremos de tener:

o      Mayor flexibilidad en el manejo de nuestros inventarios, el traspaso de obra a obra se hará en forma automática.

o      Control sobre la maquinaria y su mantenimiento.

o      Control de proveedores incluido en el inventario.

o      Control más preciso de los volúmenes de obra pagados como destajos contra los volúmenes ejecutados y estimados.

o      Control de subcontratistas.

o      Integración de la información de costo de producción de todos los proyectos en proceso.

o      Consolidación de la información financiera en la Contabilidad General de la empresa.

El nuevo modelo de software es claramente superior a los sistemas planteados con anterioridad pues se convierte en una forma de trabajo moldeada y definida por la dirección de la empresa constructora para tener disponible la información pertinente en el momento preciso en que se requiere. Los cambios que se den en las diversas obras podrán reflejarse inmediatamente en el comportamiento de la empresa dando una respuesta acorde a las exigencias de nuestros tiempos. En momentos en que todos estamos hablando de estándares de calidad y servicio, esta nueva plataforma aparece como la posibilidad de hacer de nuestra empresa constructora una agrupación preparada para los retos del nuevo milenio.

 Normativa, Ingenieria de Costos y Programacion
Tiene necesidad de fortalecer su unidad de costo, cursos y minicursos de normativa vigente, analisis de precios unitarios, factor de costos asociados al salario, costo de operacion y posesion de maquinaria, encomendar la elaboracion de sus APUs, piense en esta propuesta:

 

www.civileng.com
Este es un portal dedicado íntegramente a la difusión de la Ingeniería
Civil y la Construcción en Internet. Sirve de puerta de entrada
a miles de recursos disponibles en la Red sobre este sector. Es
por lo tanto un punto de consulta obligado para emprender la búsqueda
de información, ya que su estructura interna permite al usuario
buscar por temas, por términos, etc. para localizar su objetivo en el menor
tiempo posible.

 

www.aacei.org
Pagina de la Asociación para el desarrollo de la ingeniería de costos
(AACE International- the association for the advancement of cost
engineering through total cost management). Este portal contiene los
últimos desarrollos relacionados con la ingeniería de costos, sirviendo
de apoyo para aquellos profesionales involucrados en la gerencia y control
de proyectos. Sus visitantes tienen acceso en línea a la revista
Cost Engineering Magazine, además de una base de datos con mas de
8000 referencias a publicaciones técnicas y métodos de costeo.
 

Welcome!
Since 1956, AACE International, the Association for the Advancement of Cost Engineering, has provided its members with the resources they need to enhance their performance and ensure continued growth and success. With about 6,000 members world-wide, AACE International serves cost management professionals: cost managers and engineers, project managers, planners and schedulers, estimators and bidders, and value engineers. AACE International has members in 78 countries and currently includes 70 local sections.

Introduction

Following is a list of colleges and universities in the U.S. and Canada where coursework relevant to cost engineering is offered. It is not intended to be a comprehensive listing. There are no schools where undergraduate degrees in "cost engineering" are currently offered. However, almost any large university offers courses in either engineering, construction technology, or business that are relevant to attaining cost engineering skills, i.e., cost estimating, cost control, planning, scheduling, project management, computer applications, business, and economics. Commonly these courses are offered as engineering upper level courses or electives.

 

Directory of Engineering & Technology Programs

A complete directory of U.S. engineering and engineering technology programs is available for purchase from the American Society for Engineering Education. You may contact them at:

American Society for Engineering Education
11 Dupont Circle, Suite 200
Washington, DC 20036

 

Information on Accredited Programs

For more information about accredited engineering or construction programs, contact:

Accreditation Board for Engineering & Technology
345 E. 47th Street   
New York, NY 10017

American Council for Construction Education
1015 15th Street NW, Suite 700
Washington, DC 20005

 

Pre-College Programs and Career Information

For more information about a number of pre-college programs for students interested in engineering, science and mathematics, or for career information on engineering disciplines please contact:

National Society for Professional Engineers (NSPE)
1420 King Street
Alexandria VA 22314
http://www.eweek.org

Junior Engineering Technical Society (JETS)
1420 King Street, Suite 405
Alexandria VA 22314-2715

Hewlett-Packard Educator's Corner
http://www.hp.com/info/college_lab103
CD-ROM: HP DIRECT (800) 452-4844

CURSO DE INGENIERÍA DE COSTOS

 

Duración total: 125 horas
Coordinador general: Ing. Carlos Suárez Salazar

Este curso consta de los siguientes módulos y se pueden cursar de manera independiente, obteniendo constancia de asistencia:

59 ANÁLISIS DE COSTOS, EDIFICACIÓN Y OBRA PESADA
Lunes a viernes de 17:00 a 21:00 h. Duración: 45 horas
60 INGENIERÍA DE COSTOS DE CONSTRUCCIÓN
Lunes a viernes de 17:00 a 21:00 h. Duración: 45 horas
61 RESOLUCIÓN DE CONCURSOS DE OBRA POR COMPUTADORA
Lunes a viernes de 9:00 a 14:00 h. Duración: 35 horas

REGISTRO CONACYT DE
CONSULTORES TECNOLÓGICOS

Catálogo de Claves para la clasificación de la Ciencia y Tecnología por Campos, Disciplinas y Especialidades

Número de catálogo 170502 ingeniería de costos

REFERENCIAS

 

Manual de Precios y Costos de Construccion

Ing. Carlos Suarez Salazar

LIMUSA

 Como Organizar y Desarrollar Concursos de Obra Publica

Suarez Salazar - Marquez Rocha

LIMUSA

Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados con las Mismas. LOP y S 2000.

Ing. Carlos Suarez Salazar

LIMUSA

 Construction Cost Control

ASCE Manuals and Reports of Engineering Practice No. 65

 Applied Cost Engineering

Forrest D. Clark and A. B. Lorenzoni

Marcel Decker, Inc. Second Edition 1985

 Costos de Edificacion.

BIMSA

 Costos por Metro Cuadrado de Construccion

Ing. Leopoldo Varela Alonso

BIMSA

 Construction Cost Engineering Handbook

Anghel Patrascu

Marcel Decker, Inc. 1988

 Costos de Construccion Pesada

Ing. Leopoldo Varela Alonso

BIMSA

 Journal of Construction Engineering and Management

American Society of Civil Engineering

 Journal of Management in Engineering

American Society of Civil Engineering

 Publicaciones Periodicas

American Association of Cost Engineering

Cv-99-237. INGENIERIA DE COSTOS
Bibliografía:

Manual de costos y precios en la construcción. Carlos Suárez Salazar. LIMUSA. Ingeniería de Costos y Administración de Proyectos. Ahuja-Walsh. Ediciones Alfa-Omega. 1989.

 Cv-98-130 ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

Fundamentos de la administración de proyectos. El gerente de proyectos. Beneficios de la calidad en los proyectos. Organización. Desglose estructurado del trabajo. Programación. Asignación de recursos. Control del proyectos. Software: primavera project program. Libro de texto: Project management for engineering and construction, Garold D. Oberlender, McGraw-Hill, 1993.

Cv-98-237 INGENIERIA DE COSTOS EN LA CONSTRUCCION

Salarios y sueldos. Gastos indirectos. Financiamiento. Utilidad. Factor de sobrecosto. Costos directos. Presupuesto. Ley de adquisiciones y obra pública. Concursos de obra pública. Ingeniería de valor. Costos de ciclos de vida. Control de costos. Software de presupuestación. Libros de texto: Manual de costos y precios en la construcción, Carlos Suárez Salazar, Limusa. Ingeniería de costos y administración de proyectos, Ahuja-Walsh, Ediciones Alfa-Omega, 1989.

Cv-98-884 ORGANIZACION DE OBRAS

Planear, programar y presupuestar por completo un proyecto de construcción. Utilizar paquetes computacionales para la programación de obra y para su presentación. Optimizar el programa de una obra y realizar ajuste tiempo-costo. Comprender la administración central de una constructora, el control de la obra, la dirección de obra y el manejo de contratos de obra pública. Manejar herramientas computacionales para control de obra y presupuestación.